1964年，传播学家麦克卢汉将世界描绘为一个“地球村”，2008年，“地球村”融入北京奥运主题曲《我和你》，随后唱响全球，成为中国参与全球化的时代最强音。从此中国企业开始加速出海，海外市场逐步成为新兴增长极，中国企业也在全球化的进程中变大变强：根据《财富》最新发布的世界500强榜单，中国大陆企业以124家首次超越美国排名第一，创造了新的记录。

　　复盘中国企业的全球化发展，那如何成长为一个全球化企业，要经历哪些阶段呢？据《哈佛商业评论》报道(李全伟：<如何成为真正的全球化企业>，2016年7月22日)，企业全球化一般要经历五个阶段，分别是出口期、初期扩张期、国际型、跨国型、全球型。在越来越多的中国企业加速全球化的今天，这些阶段也需要中国企业逐个跨越：

　　前两个阶段：出口扩张，产品与营销全球化

　　改革开放以后，依靠土地、人口、制度等优势红利，中国企业快速积累起规模及成本优势，吸引了大量来自欧美日韩等发达国家和地区的OEM代工订单，开始进入出口扩张期，产品与营销全球化，在某一品类上畅销全球。以家电行业为例，多数企业以代工外销为主，如奥马电器，根据最新财报其21年上半年其冰箱出货量568万台，其中出口518万台，占比90%以上。

　　但OEM代工模式容易出现【三明治】效应-上有品牌方的价格压力，下有成本更低的国家企业追赶。所以一位业内人士感慨：代工企业在全球可称为游牧企业，逐水草而居。哪里的房租低、工资低，就转到哪里，所以国内的纯代工企业会越来越难。且随着各国家的关税、贸易等政策加码，OEM优势逐渐丧失，越来越多的企业开始在海外布局自己的组织和供应链，进入国际经营阶段。

　　阶段三：国际经营，组织与供应链全球化

　　走出去，在海外建立子公司(办事处)或建厂，开始国际经营，力求组织与供应链的全球化。比如歌尔声学在越南建厂，TCL在印度建立产业园，传音Tecno开始在土耳其生产手机，格力在巴西、巴基斯坦等国家建厂，美的加大在埃及、泰国的投资等，逐步实现从国内出口到生产属地化的跨越。

　　这个阶段企业主要受生产所在地人口、土地等红利政策吸引，其中绝大部分集中在目前兴起的东南亚、中东欧、拉美等地区，力求成本最优。在成本优势消失后，马上面临两个棘手的问题：增长空间和盈利压力。

　　阶段四：跨国运营，团队与资源全球化

　　通用电器CEO伊梅尔特曾在一次演讲中说过：“在全球化过程中，未来的可持续增长需要的是本土化能力。”中国企业开始在海外布局三位一体，开始跨国经营。不同于前三个阶段，这个阶段需要全球人才、研发、技术、渠道、服务等全方位的竞争优势，所以大多数企业通过合资或并购的方式，实现以点带面，提升自己的全球化竞争力。比如联想收购IBM的个人电脑业务和摩托罗拉的手机业务，海信并购斯洛文尼亚品牌Gorenge和日本三电，美的收购日本Toshiba白电及德国Kuka机器人业务。

　　并购带来规模的快速扩张，但同时也面临成长的烦恼—融合难题，比如品牌、技术、组织等，跨国经营很难取得预期效果。比如一些中国家电企业在收购国外企业后，从收购的财报显示，其营收和利润没有达到预期。

　　融合难题的本质是品牌定位与文化背景差异，如何应对这个挑战，发挥全球资源优势，成为摆在中国企业全球化道路上的下一个难关。

　　阶段五：全球运营，品牌与文化全球化

　　可口可乐前董事长伍德鲁夫有一句名言：“假如我的工厂被大火毁灭，假如遭遇到世界金融风暴，但只要有可口可乐的品牌，第二天我又将重新站起。”豪言壮语充满对可口可乐品牌和文化的自信，也道出全球化企业的核心竞争力：品牌与文化。

　　在中国企业出海的进程中，越来越多的企业与品牌认识到坚持创品牌与全球文化的重要性。从能与国际顶尖品牌抗衡的华为，到席卷海外短视频文化的TikTok，中国企业与品牌从不同方面向全球化发起冲刺。

　　其中，作为中国最早走出去的企业之一，海尔智家目前基本处于这个阶段。其并购的海外品牌都有一个较好的发展。这背后就是文化融合的能力比较突出，特别是人单合一在各个区域落地后，都对当地的品牌有很好的推动作用。

　　结束语

　　“世之奇伟、瑰怪，非常之观，常在于险远，而人之所罕至焉，故非有志者不能至也”，一千年前的宋代文学家王安石因事见理，留下了穿越千古的感叹。尽管道阻且长，有“志与力”的中国企业在“非常之观”全球化的道路上，毅然踏浪前行。

 

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