编者按：深圳市深国际湾区投资发展有限公司（以下简称“湾区投资”）始终将人才战略作为改革的核心引擎，以国有企业改革深化提升行动、建设世界一流企业价值创造行动为契机，通过构建科学选拔体系、打造阶梯培养模式、实施多向交流锻炼、落实长期评估和保障等举措，不断完善人才干部的“选拔、培养、实践、评价”全周期体系，构建了引才、育才、用才、励才的闭环体系，为企业高质量发展提供人才支撑。近年来，湾区投资逐步扩大规模，在全国范围负责13个物流产业项目的统筹管理，管辖面积超200万平方米，资产总额持续高位增长，物流主业实现做强做优做大，为深圳加快建设具有全球重要影响力的物流中心提供有力支撑。
湾区投资作为深国际旗下“提升深圳行业地位”行动的“主力军”，自国有企业改革深化提升行动实施以来，全面贯彻落实各项决策部署，始终把干部人才培养作为一项长期的战略性工作，不断完善“选拔、培养、实践、评价”全周期体系，为干部人才搭台子、指路子、压担子、架梯子，助力干部人才跑出成长“加速度”，为企业高质量发展提供人才支撑。近年来，湾区投资通过优化人力资源配置，强化资源整合和业务协同，在人员精简10%的前提下，实现人均创收增幅达33%，板块规模逐步扩大，在全国范围负责13个物流产业项目的统筹管理，管辖面积超200万平方米，其中深圳区域项目已运营面积超80万平方米，资产总额持续高位增长，物流主业实现做强做优做大，为深圳加快建设具有全球重要影响力的物流中心提供有力支撑。
构建科学选拔体系，树立鲜明用人导向
强化干部人才培养顶层设计，围绕新项目与新业务布局，坚持战略储备、前瞻培养、动态配备，提前规划干部人才梯队，构建市场竞争优势。一是用人观念，牢牢把握正确选人用人方向。始终坚持“德才兼备，以德为先”原则，按照“不谋私、人品好、能干事、想干事、干成事”标准，选拔敢于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出的干部人才。近年来，随着公司业务多元化发展，轻重资产陆续投营，项目管理压力持续加大。为保障公司各项目稳定运营，公司亟需选聘多名综合素质高、业务能力强的复合型干部，负责公司旗下主要项目的招商运营工作。选聘过程中，在坚持政治标准首位原则的基础上，重点考察候选人的工作履历和职业道德，并结合其是否在关键时刻或者承担急难险重任务中作出重大贡献等条件，在公司内部选拔了一批政治品德过硬、实战经验丰富的管理干部，为公司经营发展提供坚实人力保障。二是选拔制度，建立科学的干部人才选拔标准。秉承“人才是选出来的”理念，选拔标准不仅突出专业能力与岗位匹配度，而且充分融合业务单元、人力资源以及公司管理层的多方意见，并结合过往绩效、民意测评、能力测评、结构化面试等多种工具，确保干部人才的素质和能力，将真正有能力的人才选进干部队伍中来。同时，通过公开、公正、公平的选拔流程，严格把控干部选拔的各个环节。三是选拔方式，多元化探索竞争性选拔模式。建立“竞聘+招聘”双轨驱动模式。一方面通过公开竞聘优中选优，近年来在公司内选拔出1名管理层干部和8名中层干部，赋能经营管理稳定运营。另一方面通过市场招聘高效引才，实现更大范围、更宽领域的选贤任能，近年来以“社会招聘+校园招聘”相结合的方式，从市场引入中层干部4名，投资、建设、招商、保税等业务骨干32名，加大储备干部人才的竞争力。
打造阶梯培养模式，分层分类精准赋能
以企业战略目标为导向，构建“塔式”干部人才梯队，通过“领军-栋梁-青苗”三阶培养体系，分层精准培养管理层、中层干部及青年骨干，实现差异化、针对性、全面性发展。一是领军计划，做好管理干部的“领航工程”。做好“自身学”，深度参与集团课题研究，紧贴行业趋势、市场需求及政策导向，推动干部培养与集团战略发展深度绑定，并构建“学习-研究-实践”闭环体系，通过课题研究成果的业务化应用，不断增强战略认知力和执行力。推动“互相学”，前往华润集团、深业集团等优秀企业开展调研学习，分享企业管理经验，取长补短拓思路、交流经验促提升，在互学互鉴中提升自身能力。开展“请进来”，以“十五五”战略规划编制工作为契机，组织高层次人才培训，进一步找准战略定位、细化发展目标、聚焦核心任务，为打造主业更突出、核心竞争力更强的发展格局奠定基础。坚持“走出去”，组织全体管理干部前往领导力发展中心进行专项培训，通过“沙盘推演+团队锻炼+标杆研学”，以理论与实践相融合的方式，系统提升战略思维能力、组织协同能力与创新驱动能力。二是栋梁计划，做强后备人才的“赋能工程”。多维度培养，与哈尔滨工业大学（深圳）建立校企合作关系，首次探索产学融合模式，开展“高校训练营+线上学习+挂职交流”的培养计划，系统性培养干部人才的专业技能及管理能力，助力后备人才强化实践应用、增强综合素质，加速构建复合型人才梯队。多领域交流，组织后备人才前往上海、苏州进行调研学习，通过实地参访头部企业，聚焦投资并购、工程建设、招商拓展、园区运营四大核心领域，学习先进经验和前沿实践，并根据调研成果输出转化方案及落地清单，实现经验萃取与能力提升双目标。多路径提升，后备人才围绕业务发展开展了多项课题研究，以黎光项目为切入点，撰写了《智慧驱动，生态引领，打造现代物流标杆示范园区》，被评选为全国首批有效降低全社会物流成本优秀案例；以宝安项目为示范点，形成了《关于物流仓储项目绿色建筑LEED、新国标及绿色仓库认证的实施研究》，已收录于期刊《科学新生活》。通过研究与实践双向赋能模式，提升后备人才的创新转化能力。三是青苗计划，做实青年骨干的“筑基工程”。导师“传帮带”，为新员工配备“导师”，通过系统化的业务知识传授、实战操作指导等，让新员工深度参与项目实践，助力新员工掌握专业技能。搭建“微课堂”，采用模块化短课设计，提升了新员工对公文规范、招标采购、资源性资产管理、合同合规等重点领域的学习效率，为新员工的职业发展夯实基础。内外“双轨训”，组织内部业务骨干和外部行业专家，通过培训讲座、案例分析、交流研讨等形式，帮助员工了解掌握物流产业发展趋势，提升行业专业素养。
实施多向交流锻炼，深化复合能力建设
深化干部人才交流，推行跨企业、跨部门、跨专业“三跨”轮岗机制，通过标杆学习、岗位轮换、一线实践等方式提升干部人才综合能力。一是向外借力，前往标杆企业挂职锻炼。把挂职锻炼作为促进干部人才全方位成长的有力抓手，通过层层选拔和推荐，首次选派一批后备人才前往燕文物流等标杆企业进行挂职锻炼，深入了解最新行业趋势和技术进展，学习先进的管理经验和业务模式，拓宽后备人才视野；并通过将这些前沿理念与其自身现状相结合，助力后备人才更好地规划未来发展方向。二是向内聚力，组织干部深入一线交流轮岗。将交流轮岗作为提升干部能力素质、优化干部队伍结构的重要举措，实施“一线磨炼”计划，采取自主报名和部门选派相结合的方式，组织25名骨干开展为期1-3个月的轮岗交流，为干部人才打通部门壁垒、跨越专业限制，推进干部人才流动“微循环”。组织经验丰富的业务能手担任轮岗导师，持续跟踪了解干部人才的工作情况，助力干部人才在攻关业务难题、解决实际问题中提高能力。三是系统联动，开展集团内部互派实践。以集团开展的系统内部交流为契机，近年来，选派人员到集团及兄弟单位挂职锻炼15人次，通过跨业务板块的岗位轮换，干部人才在多元化场景中积累复合型经验，拓宽专业视野，激发创新活力，有助于加速干部人才的梯队建设，也为集团长远发展储备兼具战略思维与实战能力的核心人才。
落实长期评估和保障，激发队伍内生动力
构建人才培养保障机制，通过业绩激励、职业发展、文化凝聚三维留人策略，完善干部人才培养的闭环机制，实现成效检验与发展导向双目标。一是动态激励，落实业绩价值可视化兑现。构建“目标牵引-过程管控-结果兑现”的激励闭环体系，有效激发干部人才潜能。将考核指标、重大项目、改革攻坚等任务，按阶段目标、结果导向量化为考核清单，以绩效为导向，以考核为抓手，有效推动公司各项工作落实落细落地。根据机构类型、梯队建设进行分层分类考核，并按照“阶段+年度”的方式实施动态跟踪，强化业绩导向与刚性兑现。结合季度、半年度绩效考核，实现即时激励；结合年度绩效考核，实现绩效结果与评先评优、职级晋升和年度调薪强挂钩；结合项目跟投、单项奖励等，实现激励措施重点向贡献突出的干部人才倾斜。同时，对绩效结果不佳的干部员工，实施绩效辅导、岗位调整和不胜任退出等机制，严格落实干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低。二是赛道孵化，多维度设计职业发展坐标。建立明确的晋升机制，纵向实施“职务和职级双轨制”，横向推行“管理序列和专业序列双通道”，帮助干部人才实现职业路径发展。近年来公司年均晋升比率达63%，各机构关键岗位骨干获得职级晋升，为实干实绩突出的干部人才搭建晋升渠道，为企业持续发展注入更多活力。三是价值观共生，厚植干部人才成长沃土。实施“线条化”管理模式，通过授权放权，赋予干部人才更多的工作自主权，在灵活执行中提升归属感；鼓励团队协作配合，通过组建跨部门的工作专班，整合不同领域的专业力量，在合作中激发干部人才潜能与信任感；提供学习成长通道及荣誉表彰，以持续关怀帮助干部人才实现成长目标和自我价值，增强企业认同感，最终实现员工价值与企业发展的双赢。
自成功入选省国有企业改革深化提升行动基层联系点以来，湾区投资始终将人才战略作为改革的核心引擎，通过精准引进急需人才、深度激活现有人才、前瞻布局未来人才的三维联动，构建了引才、育才、用才、励才的闭环体系，让每一位干部人才都能在湾区投资的舞台上找到坐标、实现价值。未来，湾区投资将继续秉持“人尽其才、才尽其用、用有所成”的干部人才发展理念，以深化改革为墨，以创新机制为砚，奋力擘画干部人才发展的新图景。（供稿：陈小平 陶盈 张玉洁）
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