编者按：深圳市深国际湾区投资发展有限公司（以下简称“湾区投资”）围绕打造“全国一流、大湾区顶尖”的物流产业综合服务商功能定位，紧抓实施国企改革深化提升行动、“双百行动”机遇，通过优化管控体系、健全市场化人力资源管理机制、强化考核结果刚性兑付等举措，构建绩效考核、薪酬分配、职级评定“三位一体”的人力管理体系，以优机制激活力，促进企业规模效益、价值创造能力持续提升，近年来，湾区投资积极参与深圳市“7+30+N”三级物流场站规划，打造多个智慧物流港项目，成功牵头申报深圳市生产服务型国家物流枢纽，助力深圳成为首个“四型”兼备的国家物流枢纽城市。

　　湾区投资作为深国际旗下“提升深圳行业地位”行动的“尖兵企业”，紧抓深国际实施新一轮“双百行动”改革机遇，以深化三项制度改革为主线，打出“绩效、薪酬、职级”组合拳，有效激发队伍“战斗力”。“十四五”以来，公司在深新投资重大项目4个、新投建高标仓储建筑面积达100万平方米，累计投资额达54亿元。深国际西部公路枢纽物流园作为深圳市“7+30+N”三级物流枢纽规划体系中首个成功落地的公路枢纽项目，入选深圳生产服务型国家物流枢纽建设名单。公司获评“物流仓储企业卓越表现奖”“市重点物流企业”“市专精特新企业”等奖项与称号。

　　聚焦管理提升，构建高效组织管理体系

　　全面推行“条线化”改革，强化区域总部统筹管理职能，促进资源整合和业务协同。一是厘清本部权责边界。将本部部门划分为职能、业务、园区管理三大垂直体系，各园区公司对应领域的工作直接由本部相应条线归口管理，具体而言，职能条线统筹行政、人力、财务等支撑性工作，业务条线主导市场招商与运营执行，园区管理条线负责统筹物业管理，形成权责分明的管理架构，并明确各层级的决策授权，为建立健全市场化、差异化的考核评价体系打好基础。二是优化部门组织架构。结合“投建运管”业务特点，调整工程建管中心、成本合约部等部门职能，新设规划建设部、招商运营部等部门。实施人财物直线管理和各园区项目统一运营，解决职能空白、交叉、重叠等问题。三是开展定岗定编工作。制定定员标准，优化人力资源配置、加强部门履职责任，形成科学、合理、高效的内部运行机制，实现人岗匹配、人尽其才、才尽其用，提升企业价值创造能力。通过优化组织架构与精确配置人员，板块实现规模不断扩大、业务更加多元、效益稳步提升，目前统筹管理深国际旗下13个物流产业项目，管理面积近200万平方米。

　　聚焦有效激励，完善市场化薪酬分配机制

　　坚持目标导向、业绩导向和市场导向，构建以市场化绩效考核为指引、岗位和职级体系为基础、薪酬分配为核心的激励约束机制。一是规范市场化考核体系。实行全员考核、双边挂钩，“季度绩效+年度绩效”双轨并行。年度绩效考核以“业绩+能力”为基准，定量与定性相结合，强化激励性和实效性；季度绩效考核以阶段性“业绩+效率”为基准，由机构负责人根据员工表现进行考核与评价，强化即时性和精准性。二是规范职级晋升体系。构建涵盖不同岗位类别的职位管理体系，建立多维度积分晋级机制，从考核结果、综合评价、职称、荣誉奖项等方面量化积分和准入门槛，打通员工晋升通道。三是规范薪酬标准体系。制定湾区板块统一的薪酬管理体系，设置纵向19个等级、横向15个档位的薪酬带宽，构成285个薪酬标准，为薪酬的高低、增减划定“参考线”。

　　聚焦刚性兑现，用好考核“指挥棒”

　　将绩效考核结果作为绩效兑现、职务升降、薪酬调整的重要依据，坚决落实薪酬、职级与绩效考核的“强关联”。一是执行考核结果与绩效薪酬强关联。个人年度绩效奖金系数与个人及团队业绩紧密挂钩，同部门内绩效系数最高相差1.5倍，不同部门间绩效系数最高相差2.25倍，有效拉开薪酬差距。个人季度绩效奖金系数由个人业绩决定，并按月调整、兑现浮动工资。通过季度考核方式，每月有10%的员工拿到了1.2倍绩效工资，10%的员工绩效工资在0-0.8之间，个别员工绩效工资为零，真正体现了“多干多得、少干少得”的分配原则，打破薪酬分配“大锅饭”。二是执行考核结果与职级升降强关联。将绩效考核结果应用于职级体系，作为员工积分制晋级的重要指标之一。自2023年开展员工积分晋级评估以来，年均晋升比率达63%。三是执行考核结果与年度调薪强关联。自2023年以来，在保证薪酬总包不变的情况下，调薪对象从过往全员调整为针对职级晋升成功和年度绩效优异员工，其中根据职级晋升进行调薪的年均占比24%，根据考核成绩进行调薪的年均占比41%。针对性地调薪分配更具竞争性和精准性，更加强调业绩导向，确保真正干事的员工获得应有的回报，同时激励员工主动担当、积极作为、创造实绩。（供稿：陈小平 刘瑶 张玉洁）

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