从金融的政治性和人民性出发，深刻把握数字金融内涵，聚焦重点场景靶向发力，围绕关键领域精准施策，实施“数字赋能”工程，研发上线核心业务系统、新一代信贷管理系统、全国运营大集中系统、小微智贷系统等一批重要生产系统，数字化发展迈上新台阶，对全行扎实服务实体经济和农业强国形成了有力支撑。

　　一、“智慧运营”的建设初衷

　　进入后疫情时代，市场对于银行的数字化水平和服务时效要求大大提高、疫情期间催生的遥距服务需求已成为行业常态。金融科技的普及和虚拟银行的诞生也为传统银行运营模式带来压力，商业银行产品日益丰富、手段不断创新，农发行面临的市场竞争日趋激烈。要实现高质量发展，对全行运营资源的利用效能、服务需求的高效满足、业务流程的自动化水平提出了更高的要求，“智慧运营”是农发行转型发展的必然需求也是必经之路。

　　全国运营大集中是农发行业务系统数字化更新换代的2.0版本，在此之前农发行一直受到客户、业务、运营、合规方面四个方面传统痛点困扰。对于客户：无法准确获知业务所需资料清单，需要准备大量资料才可以完成基本的业务申请，流程繁琐且复杂。服务时效不达标、客户需求要辗转几个部门才能得到解决。对比商业银行线上办理业务，农发行的服务体验差异巨大。对于业务：业务系统陈旧、后台系统和流程跟不上前台业务举措;业务办理效率低下影响业务成效，办理流程不透明、审批程序复杂，无法清晰知晓进程导致业务办理“云山雾绕”，无法精准发现问题或错误。对于运营：大部分流程依赖纸质文件和线下操作，需要大量人力输入和检查，出错率高。账户管理占用柜面人员大部分时间和精力，即使是双人复核仍无法保障正确率。二级行检查督导同样将大量时间耗用在现场检查账户资料，非现场检查手段局限并且错误常查常有，需要客户多次就同一账户反复补充资料。对于合规：传统运营模式难以满足运作稳健性等监管期望，业务数据分散、一致度低，在准备、整理、复核监管数据中耗用大量人力资源，相同数据，更换表样或口径需要内勤人员重复统计。这些问题都是大集中上线前支行面临的普遍且难以通过支行层面做出有效改善的问题。

　　二、“智慧运营”的实现路径

　　农发行践行“以客户为中心”的理念，将数字元素注入金融服务流程，以科技驱动和数据赋能促进金融创新，依托大数据模型、RPA机器人等现代化手段全面打造“前台受理、中台风控、后台操作”三段式“智慧运营”模式。

　　(一)前台受理加强事前风险防御能力

　　将OCR图像识别技术应用于账户、支付结算等业务过程中，新技术能辅助运营人员更高效、快捷的完成客户身份识别、梳理整合客户信息，提升业务办理效率。将大数据应用于账户管理中，对于防范电信网络诈骗、失信、涉案等风险情况能有效的提示防控。2023年全国电信网络诈骗呈现高发态势，通过“系统+人工”识别方式有效预防犯罪分子到农发行开立结算账户，全区有效识别防范可疑开户十余次。客户资料重要信息经过数字化、标准化处理，存储于数据库中供所有部门使用，减少数据的重复收集。

　　(二)中台风控强化管理拓宽发展渠道

　　伴随新信贷系统、机构员工系统、参数管理平台等系统的上线使用，实现数据共享同时将业务数据和内部管理数据安全的分割开来。尤其是新信贷系统直驱功能上线更是打破办理贷款业务的时间壁垒。直驱前，贷款发放、收回、展期等基本贷款业务均通过核心系统办理，核心系统运行时间固定，时常发生核心系统关机但贷款审批完成无法发放或是规定贷款发放日期，但是贷款审批流程未完成、核心系统无法按时关机的情况，季末、年末更是问题的高发期。贷款业务不由客户经理操作、向柜面申请办理需要提供纸质资料、经多人签字一直是困扰柜面和客户经理的难题。“智慧运营”模式实现了系统独立，让业务办理实现其应有的效率。

　　伴随着“智慧运营”的发展，管理行能将更多的精力放在重要物品及柜面运行管理、提升对客服务等工作场景中。印控仪上线、监控手段的升级和下一步智能重控柜的部署，对重要物品检查不再局限于现场，线上全周期管理能大幅提升运营管理质效。通过加“服务渠道”，减少客户的“办事路程”，内蒙古自治区分行做好地方特色渠道建设宣传普及，搭建“3主+N特色+2辅+2延伸”的渠道生态体系，为客户资金结算“量体裁衣”，让客户足不出户办理业务，实现线上线下渠道服务一体化。

　　(三)后台操作提升业务处理的效率和质量

　　后台操作由集中作业中心完成数据录入及驱动系统记账，提高前台业务办理效率。充分利用集中作业中心多渠道、多产品、多视角的作业特性，深入挖掘业务数据、进一步加强数据分析。将全行数据利用到高管驾驶舱、监管数据报送等工作事项中，提升数据视野，减少数据报错，全行多元营销、内部业务流程管理提供统一作业支持。

　　三、基层“智慧运营”面临的难题

　　对于基层行来说，柜面运营体系已经实现运行稳定，但由于历史分工原因导致客户经理对于运营工作的认识不到位，没有将自己纳入到运营条线中来，这一现象在大集中上线时表现最为明显，演练阶段客户经理配合度明显低于柜面人员，对于运营工作的认识仍停留在“会计工作”的层面，运营知识学习少、更新慢，遇到工作问题首先去问柜面人员，存在“部门专业壁垒”，柜面人员对信贷知识及客户经理相关操作不熟悉，支行遇到问题时无法精准定位问题源头，难以快速有效解决。大集中上线后这一现象有所好转，但是距离高效服务客户的目标还存在一定的差距。

　　“智慧运营”的建设目标包括释放柜面劳动力，但在实际操作中人员减少造成柜面分工和内控存在一定的问题。柜面2人负责对客业务，费用、工会、养老等内部账户业务由综合部其他员工负责，实际上工作分离也将人员分流，释放劳动力的效果“打折”，支行在客户营销、运营管理、财务管理上的员工梳理安排还存在问题。柜面业务和客户业务的场地互通也增加了上级行监管的难度，伴随总行基层网点“三化“建设推广，会计远程监控的覆盖范围需要相应增加，管理制度办法需要进行及时修订。

　　智能技术在业务运营领域的实践创新，为农发行从更高层面、以更全面的视角规划技术与业务融合应用和协同管理奠定了坚实基础。下一步，农发行业务运营领域将以业务场景应用、管理机制建设、人才队伍培养等方面为发力点，加快构建起“应用有规模、管理有规范、人才有保障”的业务运营智能技术应用管理体系。在场景应用实施方面，将以效益优先为导向，全面扩大智能技术的应用范围，从整体上带来全行运营生产方式的重大变革、客户服务体验的极大改善和人力资源效能的最大化。在管理机制建设方面，以建立智能技术运营管理模式为核心，全面革新智慧运营管理理念，从传统对人工工作质量、效率、风险、合规的管理，重点转向对智能模型运营质量和效率的监督管控等全生命周期管理，确保新技术应用过程中的生产稳定和安全运营。在人才队伍培养方面，智能技术专业性强、应用门槛高，依赖高端金融科技人才队伍的实施和管理，对人员综合能力素质提出了更高要求。农发行将打造一支复合型专业队伍，在精通业务运营专业的同时，充分了解各类智能技术运作机理，掌握数据分析挖掘和智能模型训练等新型技能，确保机器学习技术的有效落地。

　　展望未来，数字化、数智化将快速改变银行形态，全体运营条线要坚持用战略思维、系统思维、创新思维和底线思维，提供无形、无感、无界的银行服务，提高获客、活客、留客的核心竞争力，助力全行实现高质量发展目标。

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