所谓“成功易，守功难”，度过了高歌猛进的发展期，如何实现可持续发展、让企业百年长青，仍要向成本管控要答案。再前沿的财务管理创新，终极目标之一，都是要透过成本管控这面“放大镜”，让企业的潜在增长点尽收眼底、创效赋能，尤其当面临严峻的行业形势之时，成本管控更是企业保持竞争力的重要途径。依靠着诸多财务管理创新经验，江苏公司构建起“目标分级”“组织架构”“平台赋能”的以保持内在活力，在高质量发展的大潮中行稳致远。
聚焦创效赋能的成本管控“放大镜”
一环扣一环的成本目标，是锻造坚韧控制链条的前提。以价值流为导向，中国二十二冶江苏公司通过事前预测、事中控制、事后反馈的流程机制，实现了全过程跟踪目标成本控制进度，确保目标成本落地。事前预测阶段包括归集成本信息、协同定额分析、预测目标成本，需要企业结合市场规律和实际情况，采取科学的预测方法来敲定成本控制计划；事中控制阶段则由目标成本控制机构进行目标成本的分解、落地和管控，确保目标成本控制计划得以顺利进行；事后反馈侧重于目标成本控制的结果评价与绩效兑现，总结经验，为下一步工作开展提供借鉴，同时不断提升目标成本控制水平。
工欲善其事，必先利其器。成本控制的平台化是能够大幅提升工作效率的重要途径，江苏公司将建安报表作为载体，建立双维度成本管控体系，实施目标成本控制；同时，在对职能部门的统筹管理上，江苏公司也应时而变、创新方法，进行高度统筹管理，让成本管控更加行之有效。
目标成本控制组织机构“成本控制委员会”
付诸行动才能彰显价值。成本控制有了目标和平台，便需要执行机构持续跟进和推动。中国二十二冶江苏公司从企业生产经营实际情况出发，组建目标成本控制组织机构——成本控制委员会，委员会基于企业价值流，进行相关业务领域细分，进一步衍生出目标成本规划和研产销协调单元，将成本控制指标层层分解；各单元在进行协同作战、全流程推进目标成本管理的同时，企业也会将高附加值占比、存货周转率、净利率等几项关键指标集成为考核评价体系，集结每一名员工的力量创效赋能。
精准高效地服务的“315”财务运营模式
市场竞争的激烈化，让越来越多的企业逐渐认识到“业务”与“财务”的深度融合是企业管理变革升级中的重要一环。为了能建立起业务、财务协同的工作机制，真正做到以战略为主线，中国二十二冶江苏公司财务管理系统形成了独具特色的“315”运营新模式，通过大量管理会计工具的创新应用来实现“业财融合”，架起了一座战略落地的“立交桥”。
“315”财务运营模式包含价值树中的“3”平衡、战略时钟“1”闭环以及预算管理有效运行的“5”基础。“3平衡”即“定性分类”“定量分级”和“定级分责”，三项平衡逐级递进，“定性分类”是将有限的资源分配到最合适的地方，“定量分级”负责提供专业性意见、建议和判断，“定级分责”要求执行单位必须将预算细化到活动，明确责任、强化绩效。“1闭环”体现在基于规划目标、预算编制、执行监控、分析调整、预算考核的闭环管理，形成严格按照时间节点推进工作的“战略时钟”，通过战略时钟的指针方向实现战略目标、计划预算、执行、分析、考评、调整优化等管理活动闭环化、精准化。“5项基础”即组织责任、制度流程、统一标准、人员能力、系统集成，核心精髓是确认相关财务指标责任主体并对其进行预算管理，在预算与实际对比过程中针对核心指标、盈利能力、现金流量、成本动态、专项业务、资产周转率等实施多维度分析，并将审计结果与绩效薪酬挂钩，使各责任主体成为预算落地的“牵引器”。
“315”财务运营模式之所以能够精准高效地服务于企业战略，让“战略地图”真正落地，关键就是让高层决策者的支持与业务层面的执行相结合，进行全员、全业务、全过程的财务管理，不断瞄准和优化经营过程中的各项“短板”和“漏点”，提升对内外部市场环境的快速应变能力。为实现业财融合与价值协同，在提高设备、材料、人力等资源的配置和使用效率的同时，该模式进一步强化企业在预算组织、流程制度、指标体系、信息化等方面的一体化程度，实现“纵向贯通、横向协同”。正是源于“315”运营模式对预算内外事项及重大事项的有效界定和执行监控，企业能够有效控制经营管理风险，建立与主要业务系统、财务系统的一体化运作平台，进而打通业务和财务的信息化通道，实现“制度管人、流程管事”，使得企业不断推出新技术、新产品、新服务，进一步把握市场主动权。
让运营模式逐渐“业财融合”，使成本管控更加“创效赋能”，中国二十二冶江苏公司成本管控体系日益成为公司提质增效“盯住目标靶”“打好移动靶”的动力源之一。“行万里者，不中道而辍足”，在成本管理革新之路上持续发力，逐步构建起更深层次的核心优势和发展新模式，用高端核心铸精品、以创新驱动攀高峰！
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